Je zit weer in een vergadering — of nee wacht — het zoveelste teamoverleg… Je hebt het agenda strak voorbereid en je bent klaar om de troepen door de wirwar van actiepunten te leiden. Terwijl je hoopt op een overleg waar iedereen constructief aan meewerkt, merk je echter dat de fut eruit is… Een paar collega’s voeren de boventoon — the usual suspects. De rest kijkt afwezig of probeert stiekem hun e-mails te beantwoorden… Twintig minuten luister je naar dezelfde middelmatige ideeën van dezelfde twee mensen die altijd zitten te discussiëren. 

Je wéét dat dit het moment is om in te grijpen. Maar hoe? 

Je wilt niet dat de energie nog meer naar beneden gaat. Je wilt ook niet met het vingertje wijzen. Je wilt wél dat je de groep op gang wil trekken. Dat IEDEREEN actief participeert. Wat ga je doen? Mensen coachen? Of de groep faciliteren? 

Goed nieuws, hiervoor bestaan handvaten. Dus als jij bovenstaand scenario herkent, lees dan zeker verder! 

Want hier volgt jouw overlevingsgids voor het bepalen van wanneer je welke pet op moet zetten. Want ja, zelfs die ene deelnemer die alles beter denkt te weten, heeft potentie… maar jij moet wel weten hoe je die naar boven haalt. 

Stuur je of laat je los? 

Je kunt haast voorspellen wat er gaat komen… Mark begint weer over hetzelfde project dat hij al honderd keer heeft aangehaald, en Marieke is diep verzonken in haar telefoon. Wat doe je nu? 

Het voelt soms alsof je een kleuterklas aan het leiden bent, maar je bent geen juf, toch? Nee, je bent een leidinggevende. Jij wilt dat iedereen meedoet en met nieuwe ideeën komt. Maar ja, als je te veel loslaat, loopt het geheel in de soep. En als je te veel stuurt, ben je gewoon weer alles aan het voorkauwen. 

Dan ben jij weer al het denkwerk aan het doen voor de ganse groep. 

De angst om de verkeerde keuze te maken 

Het probleem is dat je bang bent om controle te verliezen. Want wat als je te vroeg ingrijpt? Of wat als je ze laat zwemmen en ze verdrinken? Je ziet het al voor je: iedereen kijkt naar jou voor een oplossing, terwijl jij stilletjes wil dat de mensen zélf hun hersenen aan het werk zetten. 

Spoiler alert: dat gebeurt dus niet vanzelf! 

Wanneer gebruik je welke aanpak? 

Oké, hier is het simpele antwoord: je hoeft niet te kiezen! Je kunt beide zijn, als je maar weet wanneer je moet schakelen. Laten we een paar situaties doornemen zodat je niet vastloopt. 

Coachen: het beste uit mensen halen zonder een woord te zeggen (oké, bijna) 

Als coach ben je er om mensen te helpen zelf tot oplossingen te komen. Je weet dat ze de antwoorden al ergens in zich hebben, maar soms hebben ze een zetje nodig. Of een stevige duw, laten we eerlijk zijn. 😅 

Voorbeeld. Je zit in een brainstorm, en na drie suggesties staat de creatieve bron droog. Wat doe je? In plaats van zelf een briljant idee in te brengen (ik weet dat je die hebt, maar doe het nu heel even niet ), stel je vragen zoals: “Wat zou je anders aanpakken als er geen beperkingen waren?” of “Wat zie je over het hoofd dat ons echt verder kan helpen?” Ja, coachen gaat om het stellen van vragen die het denkproces van anderen op gang brengen. Spoiler alert 2.0: mensen vinden het vaak fantastisch om zelf met de oplossing te komen (en ze vinden het stiekem fijn als jij dat respecteert). 

Faciliteren: wees de regisseur van het proces, niet de ster van de show 

Faciliteren is je ding wanneer de groep wel wat sturing kan gebruiken om het gesprek niet te laten ontaarden in een wild west-show. Het is jouw taak om de tijd te bewaken, de structuur te behouden en ervoor te zorgen dat iedereen een kans krijgt om bij te dragen. Je bent niet de hoofdact, maar zonder jou loopt het circus in de soep. 

Voorbeeld. Dezelfde vergadering, dezelfde paar mensen aan het woord. Maar nu kun je de hele groep activeren: “Laten we eerst wat ideeën verzamelen. Neem elk een blad papier en schrijf 3 dingen op die jij zelf belangrijk vindt. En dan nog 's 3 waarvan je nu al weet dat ze te moeilijk zijn.” Daarna laat je mensen per 2 hun ideeën vergelijken en open je een discussie. 

Op die manier geef je mensen de ruimte zonder het gesprek te domineren. Jij bent de dirigent van het orkest, niet de violist die op de voorgrond moet treden. 

Reframing, de geheime saus voor zowel coachen als faciliteren 

En hier komt de truc: reframing. Oftewel, het probleem van een andere kant bekijken. Of je nu coacht of faciliteert, dit is je geheime wapen om mensen anders naar de situatie te laten kijken. 

Voorbeeld als coach: 

“Wat als dit probleem eigenlijk een kans is? Hoe zou je het dan aanpakken?” 

Voorbeeld als facilitator: 

“Interessante discussie, wat valt er op? En wat als we het eens vanuit de positie van de klant bekijken? Wat merken we dan?” 

Dit soort vragen zet het denken op scherp zonder dat je zelf met een kant-en-klare oplossing hoeft te komen. Wanneer kies je welke rol? Nu komt het beste deel: je hoeft niet constant dezelfde rol aan te nemen. De sleutel ligt in aanvoelen wat de groep op dat moment nodig heeft. Hier is een eenvoudige richtlijn: 

• Coach: als je weet dat de groep in staat is om met ideeën te komen, maar vastzit in bekende patronen. 
• Facilitator: als je merkt dat de groep structuur nodig heeft en dat het gesprek alle kanten op gaat (behalve de juiste). 

Het is geen exacte wetenschap, maar met wat oefening leer je moeiteloos te schakelen tussen beide rollen. Het resultaat? Betere sessies, meer betrokkenheid en—oh ja—een stuk minder stress voor jou. 

Tijd dus om één en ander in de praktijk te brengen 

Wil je zelf ervaren wanneer je moet coachen en wanneer je moet faciliteren? Schrijf je dan in voor onze Masterclass Faciliteren en leer hoe je moeiteloos tussen deze rollen schakelt. Want laten we eerlijk zijn: soms moet je gewoon even oefenen om te weten wat werkt.